Améliorer l’UX en identifiant les vrais problèmes

Si vous développez une envie obsédante de vous améliorer, que ce soit d’un point de vue purement personnel ou professionnel, il est essentiel d’apprendre de ses erreurs afin de ne pas les reproduire.

Les bilans de projet sont le bon moment pour définir les améliorations car c’est le moment où vous pourrez réaliser une rétrospective objective du déroulement du projet.

A travers cet article nous vous présentons la technique des “5 pourquoi” qui vous permettra d’identifier la cause première (profonde) d’un problème identifié afin de le résoudre durablement. Si vous êtes expert UX, cette technique va vous en rappeler de nombreuses, notamment la technique de l’arbre des causes.

La question que vous vous posez

Comment définir des actions efficaces pour améliorer le déroulement des projets ?

Notre proposition : appliquez la technique des « 5 pourquoi »

Erreurs habituelles

Lorsque l’on détecte un problème, il est fréquent de le résoudre par des mesures qui ne l’éradiquent pas durablement car l’on n’identifie pas la cause première. La technique des “5 pourquoi” vous permet de cibler la cause d’origine de votre problème et ainsi de définir des actions qui permettront de le supprimer de manière durable.

Lors d’une session de “5 pourquoi” vous allez mettre sur la touche un à un les symptômes, et vous intéresser aux causes racines.

Généralement, si la session est bien menée, vous parviendrez à trouver la cause à l’origine du problème en 5 questions.

Nous vous conseillons de faire cet exercice avec toutes les personnes impliquées dans le projet. Veillez malgré tout à bien maîtriser les biais classiques d’une session en groupe (vous pouvez consulter notre article : Réussissez vos évaluations utilisateur ! sur Gargarismes Ergonomiques).

Avant la session

Demandez au préalable aux différentes personnes impliquées de décrire le problème rencontré. Les personnes interrogées devront décrire précisément le problème en répondant notamment aux questions “qui ?”, “quoi ?”, “quand ?” et “où ?”. Si le problème n’est pas suffisamment précis il sera difficile de l’analyser.

Pendant la session

Exposez aux participants la liste des problèmes identifiés et demandez-leur de définir ensemble le problème qui sera analysé durant la session. Gardez en tête que si vous voulez des résultats efficaces, vous ne pourrez quoi qu’il arrive traiter qu’un seul problème par session. On peut avoir tendance à vouloir résoudre tous les problèmes mais ne vous détrompez pas, si vous parvenez à en résoudre déjà un c’est positif !

L’idée est de trouver un problème suffisamment conséquent pour qu’il concerne toutes les personnes impliquées dans le projet. Par exemple : “Lors de la mise en ligne de notre site web, la page de connexion n’était pas disponible”.

Une fois le problème commun sélectionné, l’approche est la suivante :

  1. chaque personne reprend le problème identifié et note sur un post-it pourquoi, selon elle, ce problème est apparu ;
  2. chaque personne va ensuite individuellement au tableau et présente sa réflexion aux autres membres du groupe ;
  3. une fois que chaque personne est passée au tableau, le modérateur fait le tri (il rassemble les réponses similaires) ;
  4. et ainsi de suite 5 fois.

Vous allez ainsi obtenir un arbre logique plus ou moins élaboré. Le rôle du modérateur va être de mettre de l’ordre et idéalement de trouver un consensus sur les causes profondes.

Les 5 pourquoi

A la fin de la session, faites une rétrospective des causes identifiées afin de vous assurer que le raisonnement est complet. Pour cela parcourez le schéma en sens inverse et posez la question : « si la cause trouvée n’était pas intervenue y aurait-il eu d’autres causes qui auraient pu intervenir ? » Ainsi vous vous assurerez que votre raisonnement est complet et que toutes les causes ont été identifiées.

A l’issue du meeting, l’idéal est d’avoir une représentation du problème complète et partagée par toute l’équipe. Pour illustrer les réflexions, vous pouvez utiliser toute une série de diagramme de cause à effet, comme celui d’Ishikawa. Cependant, nous vous conseillons d’éviter de faire compliqué, un simple schéma suffit.

Quelques pièges à appréhender par le modérateur :

  • Pour chaque cause identifiée, veillez à ce qu’elle soit basée sur des faits réels (par exemple, ici « Le module de connexion était incompatible avec les changements réalisés” est un fait avéré, démontré, communément admis par toute l’équipe). Ne vous basez pas sur des éléments subjectifs. Pour chaque cause identifiée par une personne, demandez au groupe s’il s’agit effectivement d’un fait réel où d’un élément subjectif ;
  • Veillez à ce que chaque réponse au problème identifié soit unique (par exemple, on ne pourrait pas donner une réponse de type « Manque de budget et de compétence « . A chaque pourquoi, demandez de faire une seule phrase avec 1 sujet, 1 verbe, 1 complément) ;
  • C’est humain, les participants vont essayer de trouver des causes externes à l’équipe. Il faut absolument que les réponses au problème soit du ressort de l’équipe (il existe forcément des petites actions à faire par l’équipe pour aider à corriger le problème) ;
  • Veillez à ce que votre session ne tourne pas en règlement de compte car il arrive vite en réunissant toute l’équipe que des « coupables » soient désignés – or ces séances doivent se focaliser sur les causes et non pas sur les responsabilités, en partant toujours du principe que si un membre de l’équipe n’a pas réalisé une action attendue par d’autres personnes c’est qu’il y a une raison valable.

Après le meeting

Nous n’avons pas encore évoqué les solutions. C’est la prochaine étape. Suite à la réunion, le modérateur transmet le consensus, et chaque membre de l’équipe, à son niveau, va identifier des solutions simples (« quickwins ») à mettre en place.

La session de « 5 pourquoi » doit aboutir à l’identification d’actions à réaliser et à la désignation de personnes pour réaliser ces actions.

Limite de la technique

Attention, l’apparente simplicité de la technique est un leurre. Le modérateur devra faire preuve d’expertise pour conduire la session en groupe et avoir des éléments de réponse concrets à la fin.

Plus vous pratiquerez, plus vous maîtriserez les pièges classiques :

  • risque de ne pas aller assez en profondeur et de s’arrêter à un symptôme de surface ;
  • risque que les personnes se limitent à leur représentation du problème et à la connaissance qu’ils en ont (parfois erronée) ;
  • ne pas réussir à se poser les bonnes questions ;
  • tendance à associer une seule cause au problème alors qu’il y en a plusieurs.

Même si les résultats sont difficiles à reproduire d’une séance à une autre, ce n’est pas grave. Gardez à l’esprit que cette pratique rentre dans une logique itérative à long terme : plus vous réalisez ces rétrospectives, plus vous identifiez les vrais causes des problèmes et les « quickwins » salvateurs à mettre en place.